Aunque hoy es común escuchar sobre la cuarta revolución industrial, las empresas latinoamericanas la vienen transitando desde hace al menos tres años. Y el proceso de transformación digital parece acelerarse. Lo que hay que tener en cuenta.
El estudio relevó las opiniones de 600 líderes (CEOs, Directores y Gerentes) de Argentina, Brasil, Colombia y México de sectores tales como consumo masivo, servicios, consultoría, tecnología y finanzas, entre otros, representando un 65% a empresas multinacionales.
Salvo el caso de México, en donde el proceso comenzó hace seis años atrás (por su fuerte vinculación con el mercado estadounidense) en Argentina, Brasil y Colombia el 60% de las empresas lo iniciaron hace un tiempo entre 1 y 3 años y alrededor del 20% comenzó a transitar este camino durante los últimos 12 meses.
No elegir el cambio parece no ser una opción adecuada, por lo menos no para aquellos que deseen sostener su empresa durante los próximos 3 a 5 años.
Para los CEOs de la generación baby boomer (compuesta por los nacidos entre 1945 y 1964), el éxito estaba sustentado por producir con estándares de calidad. Para quienes nacieron entre 1965 y 1981 (Generación X) el secreto pasaba por saber comercializar con habilidades de marketing y servicio al cliente, mientras que las nuevas generaciones de CEOs (1982-1994, Generación Y) deben saber sostener una empresa bajo premisas de desarrollo tecnológico e innovación, lo que demanda nuevas capacidades, aún difíciles de definir con claridad.
Behnam Tabrizi, Ed Lam, Kirk Gerard y Vernom Irvin publicaron "La transformación digital no se trata de tecnología" (Harvard Business Review, marzo 2019), un artículo en donde los ejecutivos destacan que su principal preocupación radica en los riesgos asociados a la transformación digital: se estima que tan solo en USA los gastos en transformación digital ascendieron a 1,3 billones de dólares en 2018, pero el 70% de las iniciativas desarrolladas no lograron cumplir con los objetivos buscados. Esto se debe a que la mayoría de las tecnologías digitales se orientan a ofrecer posibilidades para aumentar la eficiencia y la vinculación con el cliente, pero si las personas dentro de las organizaciones no tienen la voluntad de cambio o si las prácticas de las empresas son erróneas, lo único que hará la transformación digital será magnificar esas fallas.
Brenda Baran, socia de Glue Executive Search, indica que "las empresas deben aprender a moverse en un entorno volátil, incierto, complejo y ambiguo ("VUCA", por sus siglas en inglés), lo que las obliga a pensar en una estrategia de transformación digital para sobrevivir, y recién luego definir cómo implementar la tecnología y en qué parte de sus procesos lo harán". Y esto no es tarea fácil.
Según indican los CEOs latinoamericanos, las empresas deben superar cuatro obstáculos para adaptarse a nuevo "mundo 4.0": una cultura impermeable a los cambios, la falta de definición de una estrategia digital, la falta de agilidad de la organización y contar con un modelo de negocios poco sólido.
Ante un mundo dinámico y cambiante, estas barreras ofician como si quisiéramos avanzar con el freno de mano puesto, requiriendo más esfuerzo para recorrer cada metro y con los riesgos de una mala conducción en una autopista resbaladiza y con bastante niebla.
El reporte de Panorama lo evidencia: el 88% de los CEOs dicen necesitar contratar y atraer talento para la transformación digital de sus empresas.
El 93% de los encuestados afirma que la tecnología tiene el potencial para transformar la manera en la que se hacen los negocios, y que los perfiles más buscados a futuro deberán contar con cualidades de estrategia, transformación e innovación, balanceando los conocimientos técnicos digitales con las esenciales habilidades "blandas" de comunicación y relacionamiento para manejar equipos transversales o células de transformación digital.
Tanto la experta local como los autores de la publicación de Harvard coinciden en que el perfil para el ejecutivo que deba acompañar la transformación digital en una organización debe ser a medida de la empresa y su estrategia, y no un standard que se puede delinear como una descripción de puesto tradicional.
Aunque el profesional STEM (por sus siglas en inglés: científico, tecnológico, ingenieril, matemático) es clave, se pondera más el perfil personal por sobre la orientación académica ya que se requieren el trabajo en equipo colaborativo, crear y recrear estrategias, así como implementarlas de forma práctica y rápida, y para ello es necesario hacer foco en el cliente y estar dispuestos a asumir riesgos del "prueba y error".
El líder debe aprender a crear y desarrollar células internas de transformación que vayan contagiando al resto de la cultura. Ya no se trata solo de ser flexible sino de desafiar el status quo mediante la innovación permanente en un entorno en donde la incertidumbre será lo único que se mantenga constante en la nueva economía.
Clara Pintos, Executive Search Manager de Glue, indica que "para las consultoras no es una tarea simple encontrar los perfiles adecuados ya que no se puede estructurar como una búsqueda tradicional. Un líder en transformación digital no tiene un perfil concreto que puede escribirse como un punteo de atributos. Ya no se trata de años de experiencia en un área sino del tipo y profundidad de experiencia que tenga la persona".
Esto hace que los métodos de compensación de estos perfiles ya no solo se definan exclusivamente por el rango salarial de la posición, sino que requiere que las empresas estén más abiertas a una negociación integral, a medida y personal de acuerdo a sus requerimientos y al aporte de cada perfil a su estrategia particular.
Un punto común en todos los países latinos relevados es que 7 de cada 10 empresas ya han implementado nuevas metodologías de trabajo, flexibilizando y ampliando la propuesta de valor para retener y mejorar el clima interno.
Baran indica que "incluso los directivos de las industrias más tradicionales como farmacéutica, bancos y retail son conscientes de la oportunidad de transformar su organización, pero aún no saben cómo hacerlo ya que un profesional externo no conoce el funcionamiento de su sector, y uno interno no cuenta con los suficientes conocimientos y habilidades digitales necesarias".
A diferencia de otros países, según la consultora, el profesional argentino se destaca en talento digital (por eso la proliferación de las fintech), además que "el ejecutivo argentino se caracteriza por tener espíritu VUCA", y lo evidencia con su perfil emprendedor. A diferencia de otros países, Argentina tiene una muy buena educación pública lo que permite que las oportunidades sean más diversas en la materia, además de estar acostumbrados a tomar decisiones en la incertidumbre", afirma Baran.
La transformación digital pone luces sobre esos perfiles que antes optaban por retirarse de las grandes empresas en busca de asumir nuevos desafíos, emprender, y sentirse un poco más dueños de los resultados de su esfuerzo. Por esta razón, las empresas y consultoras están explorando nuevas formas de buscar, seleccionar, atraer y retener a estos talentos del futuro.
(*) Diego Pasjalidis es ingeniero especialista en innovación, autor del libro Inspiración Extrema, docente y conferencista.
Fuente: Infobae
